从传承百年 到延续千年
2024 李锦记集团
打造一家长青企业是很多企业家的梦想。不过，实现这一点并不容易。而已经拥有百年历史的李锦记集团却给自己提出了更高的要求——超越千年。近日，李锦记集团执行主席兼首席爽官李惠森先生接受了《哈佛商业评论》中文版的采访，分享了要实现千年经营的愿景，企业需要做好的四件事。
报道截图
以下为访谈内容，转载自《哈佛商业评论》中文版。
报道原文
打造一家长青企业是很多企业家的梦想。不过，实现这一点并不容易。有数据显示，全球一般中小企业的寿命为7年，1000强企业的寿命大约为30年，500强企业的寿命大约为40年，只有2%的企业寿命超过50年。
李锦记集团执行主席兼首席爽官 李惠森
长青者寥寥无几，但已经拥有百年历史的李锦记集团却给自己提出了更高的要求——超越千年。“1000年并不是一个具体的年份，每一年的后面都会有新的1000年。” 李锦记集团执行主席兼首席爽官李惠森表示，李锦记集团不仅仅是希望成为千年品牌，而是拥有更加长期而宏大的经营目标，“有了这个宏大的战略愿景，就会促使所有人的思维从‘我’上升到‘我们’，从‘我们’的视角看全局，从长远出发，提前去考虑并解决未来可能发生的问题，从而为企业的延续创造更多更好的机会。”在他看来，实现千年经营的愿景，企业需要做好四件事：
战略指引，
4大原则助力企业延续千年
“在不断变化的世界中，唯一不变的就是变化本身。但是在延续1000年的战略目标下，我们也必须坚守一些根本的原则不能动摇。”
首要的原则是“多元化”。这一点从李锦记集团如今的业务版图就能看出来。由酱料业务起步的李锦记集团，先是进军中草药健康产品业务，其后更是拓展到中药材种植，进一步巩固在中草药健康产业的领导地位，并且先后发展了物业投资及初创投资等领域，开拓多元业务，足迹遍布全球。“多元化很重要，我们不能把所有的资产都放在一个篮子里，毕竟资产越集中，风险就越大。况且能够持续发展1000年的行业并不多，很多上百年的家族企业最早做的也不是当下的业务。”
当然，多元化经营本身通常也会伴随着一些风险。比如企业可能会因为贸然进入不熟悉的新领域而面临管理复杂性和经营成本增加的挑战。不过，李惠森对此并不担心。“我们提出了‘70-20-10’的概念：把70%的投资放在核心业务上，风险较低；20%的投资是与当前业务有关的，风险较高一些；剩下10%则是全新的业务领域，风险更高，但能让企业更好地掌握未来趋势，因为最具创新性的想法往往是来自创业公司。”李惠森表示：“多元化也意味着我们如何合理地配置运营型业务和投资型业务、不同的货币、不同的区域和不同的银行的分配。”
除了多元化，“增长”和“低杠杆”两大原则同样重要。“当增长停滞了，企业就难以持续经营1000年。而低杠杆则是要保证企业的现金流不能被破坏，一个企业亏本几年可能没问题，但是现金流不能断，否则就有破产的危险。”
“文化价值观”的稳定性是最为核心的原则。对于一个组织而言，文化价值观的重要性不言而喻。管理大师彼得·德鲁克的那句名言“文化把战略当早餐吃”在商界早已深入人心。人们普遍认同，文化是推动企业前进的核心动力。不论战略如何独特，如果企业忽视了文化根基，最终的结局只能是走向失败。
从1888年李锦记品牌创立至今，李锦记家族已发展至第六代，仍然呈现出勃勃生机；李锦记集团也成为为数不多的能够跨越三个世纪、拥有136年历史的家族企业。“正是文化价值观的巨大力量推动企业不断前进，使得李锦记集团能够历经百年风雨而发展壮大。”李惠森表示。
文化筑基，
打造吸引人才的强大磁场
“企业还需要塑造一种经得起考验的核心文化、构建一套可以保证长期有效运转的模式，无论市场如何变化，它们都能让企业应对自如，稳健发展。”
在李锦记集团，文化价值观有着举足轻重的位置，“思利及人”便是其突出表现。所谓“思利及人”，其实是一个非常朴素的道理，强调凡事要有直升机思维，能换位思考追求整体共赢，体现的是一种“我们＞我”的思维方式。
这种思维方式曾经让李锦记集团妥善解决了家族股权分配的问题，巩固了家族内部的和谐与团结：李锦记家族第四代成员有5个兄弟姐妹，不过由于排行第二的姐姐婚后没有参与家族企业的经营，所以一开始公司股份仅由兄弟四人平分。后来姐姐重返公司后，家族面临要不要给姐姐分股份的问题。在多次讨论下，整个家庭最终决定兄弟姐妹平均分配股权。“因为大家想到的不是自己，而是整个家族的未来，是我们大于我。”李惠森表示。在他看来，只有放开个人利益，拥抱“我们”，才能更清晰确切地看到家族未来的发展图景；若将自身利益摆在大局利益之前，家族和企业可能都会无以为继。
如果说文化价值观是企业生存与发展的基石，那么人才则是企业的生命与活力所在。一家企业的战略制定与目标达成都离不开人，所有事情都是人做出来的；没有合适的人，再远大的目标也只能是空想。而优秀的企业也总是先人后事。
在李锦记集团，承担这个理念落地的最大载体是自动波领导模式。所谓“自动波”指的是企业的运行状态就像自动挡汽车一样，自动换挡，不用手控就能正常运转。这是李锦记集团所特有的一种领导模式，强调打破“正三角形”的传统组织结构，变成“倒三角”：最下面一层是董事局，再往上是管理层，他们服务与支持一线员工；一线员工服务于用户，用户处于顶层。也可以说，整个企业的定位都是围绕服务用户来进行的，以此真正做到以用户为中心。
这一模式源自老子《道德经》里的“无形领袖”思想，传承东方的哲思与智慧。与此同时，它也汲取了注重制度和流程的西方现代管理方法，比如董事会、管理层等组织框架，以及包括财务制度、人事制度在内的一整套制度。“在自动波领导模式下，我们通过‘选对人才’、‘有效授权’、‘教练育才’来解决团队对人才的需求，通过‘高信氛围’、‘高效团队’、‘共同目标’来凝聚各种人才，实现打造卓越团队的目标。”李惠森表示。
人才发自内心的爽是自动波领导模式带来的最大回报和成果。这种爽又反过来激发人才创新突破的潜能，更好地服务处于顶层的用户，从而真正做到用户至上。“‘爽’在我们公司是一个常常挂在嘴边的字眼，‘今天你爽不爽？’是常常被问到的一句话。因为员工爽了，才会快乐地工作，积极主动地为公司的发展贡献自己的创意和价值。”李惠森表示。
为此，李锦记集团甚至推出了“爽指数”，用来衡量员工某一个时间段“健康、家庭和事业”的“三平衡”情况。“如果一个员工的爽指数很高，那么想让他走都难；如果这个分数很低，那么他就会离开。所以主管要特别关注爽指数低于5分的员工，找到使他感到不爽的原因，帮他解决问题，提升他的爽指数。”
在《自动波领导模式》一书中，李惠森提到：在推行自动波后，有员工感叹称“更有成就感了”。这位员工说，在以前的公司，每项工作要做什么，怎么做，公司都有详细的标准，只能按照指引一步步地完成，不能随意调整和发挥，而且主管会随时监督，员工只需负责执行，即使有更好的创意和更好的方法也用不上。而现在恰恰相反，员工有更大的发挥空间，能够得到快速成长。
这样的例子还有很多。对人才来说，“自动波”营造的无处不在的爽的氛围，无疑具有很强的吸引力。员工感到爽，达到“健康、家庭和事业”三者平衡的状态，就会有强烈的归属感，更乐意在公司里长期工作，企业也逐渐变成了一个吸引人才的磁场。前不久，李锦记集团还被评为“2024亚洲最佳企业雇主”。自2016年起，李锦记集团已经连续多年获得该奖项。
做一家有使命感和
永远创业的千年企业
“在李锦记家族的字典中，找不到‘守业’这两个字，我们提倡的是‘永远创业’。”
从一个小小的蚝油作坊，一步步发展成为多元化、全球化的企业，李锦记集团百年历程的背后既有战略指引，也有文化价值观与人才的有力支撑，更重要的是“永远创业”的精神为其经营带来源源不断的动力。而这种精神也将成为其延续千年的重要法宝。在李惠森看来，只有每一代人都秉持创业精神、不断求变，才能使企业历久不衰，实现基业长青。
那么，如何保持永远创业？李惠森也有自己独特的思路，即：六六七七、突破创新、永不封顶及效益导向。“突破创新”、“永不封顶”、“效益导向”自然不难理解，因为只有这样才能不断创新产品、不断开拓市场、不断拓展业务，同时避免了盲目大规模投入资金，能够运用有限的资源取得最大的效果。
而“六六七七”的说法则并不多见。不同于人们常说的“十拿九稳”，李惠森认为“六六七七”强调的是看准时机、大胆尝试、敢想敢干、敢作敢当，哪怕会有失败的风险也要果断行动。“看到机会，不能‘三三四四’就贸然行动，那样风险会很大；也不一定要等到‘十拿九稳’，这样的机会往往很少。通过对市场风向的预测，有了六七成的把握，就可以出手了。”
也正是这种永远创业的精神和热情，让李锦记集团勇于在核心业务上做出变革，并基于“以用户为中心”的思维模式，加强与用户的沟通，洞察所需并开发满足其需求的产品，保障产品质量，推动企业实现巨大的转型。比如，在看到中草药保健产业存在的市场需求后，李惠森果断推动李锦记集团开启从酱料行业到保健品行业的再创业历程，推出了新的品牌，并确立了李锦记集团的第二个使命——“弘扬中华优秀养生文化，共创更健康、更快乐的生活！”
“现在市场变化很快，可以说所有行业都面临着颠覆性的竞争，产品和公司业务模式的生命周期也缩短了。以前一个成功的品牌可能可以持续经营二三十年，但现在不一样了，每五到十年就会面临转型变革的挑战，如果转型不成功，品牌可能就消失了。”李惠森表示。
要想持续经营1000年则更是难上加难。它要求企业对传统经营逻辑进行重构，在系统建设上下功夫，打造一个能够高效自我运转的组织系统，从而最大程度上减少人为因素带来的诸多不确定性，引领企业不断打破瓶颈。而对百年企业李锦记集团来说，这套系统中不仅包括了思利及人的核心文化价值观、自动波领导模式，还有永远创业的精神和延续千年的战略愿景，共同推动企业在基业长青的道路上一往无前。
